Guerini e Associati: Serie Galgano e associati

Quando 25 anni fa venne introdotto il concetto di Qualità Totale, nelle aziende pubbliche e private, fu subito chiaro che si trattava di una vera e propria rivoluzione manageriale. Grazie a questo movimento, nato in Giappone e diffusosi poi in tutto il mondo occidentale, la Qualità non veniva più relegata a fattori puramente tecnici, ma assumeva un ruolo strategico, tanto da rappresentare una delle priorità delle Direzioni aziendali: un tema su cui mobilitare "la mente e il cuore" di tutto il personale dell'azienda. La Galgano decise quindi di avviare un progetto di comunicazione e sensibilizzazione culturale estremamente innovativo, grazie al coinvolgimento di numerose aziende che aderirono a questo progetto. Si trattava di ricordare a tutti gli attori del tessuto economico e sociale italiano l'importanza strategica della Qualità per lo sviluppo di un Paese. Il libro racconta della Campagna Nazionale per la Qualità attraverso i suoi 25 anni di storia, di come questo progetto si è evoluto e cresciuto adattandosi ai cambiamenti in atto nel mondo delle aziende italiane. La testimonianza di alcune prestigiose realtà imprenditoriali, protagoniste di questa campagna, ci dimostra che la qualità rappresenta una scelta strategica lungimirante, che resta sempre di grande attualità. Una grande sfida che pone al centro il fattore umano, perché "le persone hanno risorse infinite quando cominciano a pensare".

Qual è il segreto di un'azienda vincente? Non tanto l'utilizzo di specifici strumenti, quanto la diffusione di un modo di pensare capace di generare miglioramento e apprendimento continuo. Ciò che abbiamo imparato da Toyota è che, alla base di prestazioni eccellenti, vi è l'utilizzo di un approccio manageriale di alto livello, definito Plan, Do, Check, Act (PDCA). Si tratta di un procedimento molto semplice, quanto spesso incompreso nella sua crucialità, per generare performance elevate di lungo termine. Per diffondere in tutta l'azienda il PDCA, ci si può avvalere dell'A3 Report. L'A3 Report (dal nome del formato del foglio che viene utilizzato) costringe una persona a descrivere un problema e la sua soluzione in un unico foglio, attraverso una sequenza logica rigorosa. Guida gli autori del Report ad una profonda comprensione di un fenomeno e fornisce un metodo per affrontare tali problemi. Facilita coesione e allineamento all'interno dell'organizzazione verso il miglior piano d'azione. Ma più dello strumento in sé, è importante il pensiero logico sottostante all'utilizzo del Report stesso, cioè l'A3 Thinking, un approccio logico rigoroso e altamente efficace. Poiché lo sviluppo intellettuale di tutto il personale rappresenta l'unica vera fonte di vantaggio competitivo di un'azienda, la diffusione dell'A3 Thinking fornisce uno strumento per realizzare questo risultato.

Guida dedicata a tutti coloro che affrontano o stanno per affrontare nella propria azienda un cammino che non deve avere mai fine: il miglioramento continuo. La forma, volutamente tascabile, è stata studiata per poter portare con sé questo strumento durante le attività Kaizen, per sfogliarlo ogni volta che se ne presenti la necessità.

In questo libro gli autori spiegano come applicare il Sistema Toyota alle strutture sanitarie italiane, per ridurre gli errori che nascono dai processi svolti al loro interno e migliorare notevolmente i servizi diretti al paziente.

Questo libro affronta il tema della leadership da un punto di vista particolare. Per aiutare imprenditori e dirigenti a capire le doti di lesdership necessarie per il futuro, infatti, si adottano come punto di riferimento spunti, emozioni e riflessioni di grandi direttori d'orchestra. La loro esperienza può essere particolarmente interessante anche per gli uomini d'azienda dal momento che le doti di laedership di un direttore d'orchestra si manifestano in modo esplicito sotto gli occhi di un pubblico e in un arco di tempo determinato. Entrambi, inoltre, gestiscono gruppi di persone con una forte professionalità, coordinano e valorizzano il lavoro di tutti senza avere competenze su tutto, devono dirigere e motivare lavoratori d'intelletto.

Chiunque lavori in un'azienda, sia che occupi ruoli dirigenziali sia che svolga mansioni subordinate, si trova a dover gestire situazioni organizzative e/o pratiche operative che coinvolgono attività volte al miglioramento continuo dell'azienda nei suoi diversi processi. Il Metodo Scientifico viene considerato al livello del personale operativo, il cui lavoro dovrebbe essere impostato come quello di uno scienziato, che segue un metodo preciso, basato il più possibile su esperimenti, su prove e tecniche consolidate, frutto dell'esperienza sul campo. Gli autori sostengono che "è possibile trasformare una persona qualsiasi in un 'piccolo scienziato' e le 'basi' per questa trasformazione possono essere ottenute in tempi relativamente brevi, con il supporto di un corso di circa 20 ore. A questo scopo il Metodo Scientifico è stato semplificato al massimo, senza perdere niente di essenziale". A partire da questa premessa, gli autori identificano e analizzano le aree in cui si svolge il lavoro degli operatori - suddividendole in interne (magazzino, ufficio, laboratorio ecc.) ed esterne (attività di vendita, di trasporto ecc.) - e forniscono suggerimenti per il miglioramento continuo delle attività aziendali. Prefazione di Ennio Doris.

Pubblicato per la prima volta in Francia nel 1916, "Administration industrielle et generale" rappresenta il principale contributo europeo alla nascita e allo sviluppo della scienza manageriale. In antitesi alla dottrina fordista e centralizzata, allora predominante, Fayol propone una visione decentralizzata dell'azienda, dove le attività organizzative sono suddivise in sei funzioni (direzionale-manageriale, tecnica, commerciale, finanziaria, contabile e di sicurezza): ciascuna di queste posizioni è ulteriormente articolata, in modo che ogni persona possa ricoprire specifici ruoli e conseguenti responsabilità, in un'ottica di condivisone dei valori, delle prospettive e dei risultati. Scrive Fayol che "la capacità essenziale dei capi di alto livello è quella direttiva, la capacità essenziale dei quadri intermedi è la professionalità. Lo scopo della suddivisione del lavoro è produrre di più e meglio col medesimo sforzo. In genere si teme la responsabilità quanto si cerca l'autorità. Un leader capace dovrebbe possedere e infondere in coloro che gli stanno accanto il coraggio di assumersi responsabilità. Quando c'è una carenza evidente di disciplina o quando i rapporti fra superiori e dipendenti lasciano molto a desiderare, la causa della disfunzione è da ricercarsi soprattutto nell'inettitudine dei leader". Prefazione di Alberto Galgano.